目标在管理中的重要性或许可以透过总结实践中成功的目标管理工作而清楚地认识到。这是一个系统的思想，从企业的最高层开始，主要的管理者都积极支持，甚至为自己建立可供检验的目标。尽管目标应当从上层开始建立；但也不一定这样做。也可以从部门，营销经理层或更低的层次开始。目标管理正如所有的计划一样，一个最重要的要求是产生和传播大家公认一致的计划前提。在无所遵循的情况下，是不能要求管理者去制订目标或编制计划和预算的。             一、  在上层建立目标的准备工作    在给定适当的计划前提之后，建立目标的第一步是决定于有关高层管理者对企业在未来期间要达到的重要目标的理解程度。建立目标的期间，在一定的环境中，只要意识到合乎需要，这个期间可以是一个季度、一年、五年或者任何期间。在许多实例中，目标的期间往往和年度预算相吻合。但这是不必要的，而且经常不符合需要。某些目标应当安排在很短的时间内完成，而另一些目标则需要安排较长的期间才能达成。而且，越下层的管理者，其完成目标的期间越短。例如：为第一线的领班建立许多年度的目标是极不合适的，也是不明智的，因为他们的目标多属于作业问题，诸如降低成本、减少废料、重新排列设备或者制订专门的人事计划，都是可以在几周或数月的短时间内完成的。       在高层首先建立起来的目标必须注意将其视为初步的目标，因为这些目标是基于对组织在某一时期内可以和应当达成的目标进行分析和判断，再加上考虑到它的优点和缺点以及面临的机会而建立的。如同一连串可检验的目标是山下属提出来的一样，高阶层所订的目标必须被认为是实验性的，并且可以不断加以修正。强制推行高层管理者硬性规定的目标要下属接受是愚蠢的，因为强制的目标很难提高承诺的责任感。许多管理者还发现和下属一同研究提出目标，可以暴露该解决的问题和他们不清楚的机会。       在制订目标时，管理者还需要建立衡量目标达成的指标。如果可检验的目标已经产生，则衡量的指标无论是用销售额、利润额、百分比、成本水平或是计划完成情况等表示，通常都将列入目标之中。    二、  明确组织的任务    在制定和进行目标管理计划时，通常忽视了期望结果和达到结果所规定的责任之间的关系。理想的情况是，每一个目标和子目标都必须明确有人负责。根据期望结果进行组织结构的分析，通常将显示出职责模糊不清，而要求予以明确责任或重新进行组织。  有时候要想改变一个组织使某一给定的目标属于某一主管或单位的职责，是无法做到的。    三、  建立下属的目标    当确信适当的一般目标、策略和计划传递给下属之后，上级管理者接着便要和下属一起商量，以建立起他们的目标。上级管理者有责任将他认为适合于公司或部门的目标的初步意见传达给下属。这样做时，最好在事前询问下属，他们自认为能够达成什么目标，需要多少时间，以及用什么方法去完成。  上级管理者的任务在这时极为重要。他需要询问的问题包括：你能做什么?我们如何才能帮助你改进工作而有助于改进我自己的工作?会发生什么障碍?什么阻碍你获得高水平的绩效?我们需要做些什么变动?我如何才能帮助你?这时你将惊奇地发现，许多妨碍绩效的事情是可以克服的，而且可以从下属的经验和知识中吸取许多宝贵的建设性的意见。