自从1902年11月29日创立至今，孟山都公司已成长为90多亿美元资产，数万名员工，在全球销售农业化工、农业和医药产品的跨国公司。孟山都公司的农业化学产品居世界领先地位。2000年10月17日，孟山都公司作为法玛西亚公司的下属公司重新在美国纽约证交所挂牌上市。
一向保持低姿态的罗伯特.B.夏波罗1995年4月成为孟山都的首席执行官，他期望他的任期顺利。外界也不认为孟山都能有多大改进，但是，这么一个曾经做过法律教授和公司顾问的人，却以他发动改革的气势和速度令观察家们大吃一惊。事实上，他为该公司设计了一个全新的形象。
一个组织就是它的员工的集合。增长要求完全释放出员工的潜能，他们的现任心和能动性会提高效率，创造出优秀的经营业绩，他们的创造力能够点燃增长的发动机。在孟山都目前所处的经营环境中--不断变化、不可预测、充满不确定性--授权给员工比以往任何时候都重要。自我激励的员工知道对他们的期望很高，他们也知道他拉出色成就会得到相应报酬。
大多数人都有无法估量的巨大的潜能。为最大限度地发挥这些潜能，1996在孟山都孟山都实施一个"五项原则"计划，以激励人们创造股东价值。这个计划的5项原则是：
1、明确地表述共同的远景目标；
2、让大家清楚共同的远景目标对孟山都的每个人意味着什么；
3、建立创新的组织、程序和政策，帮助人们取得成功；
4、把个人目标和动力与公司行为评价标准结合起来；
5、沟通，沟通，有效地沟通。 明确地表述共同的远景目标。
大多数大组织需要有一个简明、联贯、合理、具有推动作用的共同的远景目标，对孟山都的远景目标可作如下简练陈述：
孟山都面对的是一个即将会发生不可预测的、根本性的变化的经营环境，孟山都要灵活机器动，反应迅速。激烈的竞争使们不可能提高价格，因此孟山都需要通过最优秀的经营获得稳定的持续的收益，通过杜绝浪费提高边际利润。
孟山都有很好的市场机会，孟山都这一行业的内在发展潜力也是同样突出的。孟山都要抓住这些机会，以历史上从未有过的速度发展，为孟山都的顾客、投资者和员工创造一个极富吸引力的未来，孟山都还要为创造这个未来提供资金支持。
为实现这一目标，孟山都必须释放出员工的创造力和创业精神，每个人都要为公司的优秀经营、观念创新和业务拓展贡献自己的力量。
在孟山都的前进过程中，是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东坐这块棱镜， 孟山都能够得到对改进经营的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金收益率要高于是资金成本，公司中的每个人对此都必须清楚的认识，保有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在孟山都为创造价值做出最大贡献。
体现这个思想的一个很好的例子是孟山都的3个由不同业务部门经营的工厂，虽然它们处在同一地区，彼此只有几英里之隔，但它们一直是各自独立地运行，当这3个工厂的经理坐到一起探讨如何增加股东价值时，他们发现共同管理和分别管理相比，对每人都有利。从那时起，他们开始合并他们的采购、安静、培训和公用部门。这个团队的例子带来了每年超过300万美元的节约。让大家清楚公司的远景目标对每个人意味着什么模糊的、说不清楚的远景目标是很危险的，所以我尽最大努力向孟山都分布在世界各地的30000员工表术和阐明公司的远景目标。
实践这条原则的一个例子是：最近一次3天的："孟山都人全球论坛"，孟山都不分等级，从每个层面每个角度上选择员工，代表们包括高级管理人、工厂的操作工人、业务部门经理地区销售经理、秘书和人事部领导。孟山都一起探讨了关系到孟山都未来成功的问题--预测未来的机会、保持良好的经营和全球化。 来自不同地区、不同层次的人们的组合强烈的传达着团队合作的信息以及每个人都做自己的贡献的重要性。为使论坛保持"中立"，不受总部的操纵，每个代表都离开他或她工作的部门。这样，每个人都感到他是被召集来领导、管理、创新的。全球论坛提出的问题是30000孟山都人为迎接明天的挑战必须通力合作解决，而不是仅由高层领导提出解决办法。
孟山都内部采取了一种新的工作安排的方法要求员工必须对他们掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。"开放市场"计划在公司内产中打破了曾有过的工作界限和障碍，员工们以前可能感到没有机会从事本部门以外的工作，现在他们随时可以在孟山都的任何部门、任何工作上自由地发挥他们的能力，他们不需要选征得主管的同意，才能申请其他工作，同样，寻找人才的管理的人员可以在整个孟山都自由招聘。
对"开放市场"计划的支持的手段是：
开放的工作项目表和用电子方式流传的员工的简历。这个项目向员工传达了一个重要信息："开放市场"代表了一次意义深远的文化变革。这种变革是（在员工和公司之间）建立了一种更加类似合作者的关系，这样员工们能自由地进行自己的职业的发展，公司出因为开发出了后备人力资源而受益，这些后备人力人力资源就是能够实现公司宏伟目标的有一技之长的员工。
建立创新的组织、程序和政策，帮助人们取得成功
当公司正在经历巨大的文化变革时，首席执行官应该问问自己和其他人"，"孟山都还能做些什么，以帮助人们在新的环境里取得成功？"为解放员工，帮助他们完全发挥出潜力，通过以下措施，孟山都创造了种新的组织、程序和政策：
建立适应成长需要组织
新孟山都更强调关系和角色，而不是组织 。孟山都抛弃了过去好中沉重的、步调缓慢的组织结构，这种结构直到最近一直统治着孟山都这个等级森严、总部决定一切的公司，取而代之的是13个小的、灵活的部门，它产能够更有效地对变化和激烈的竞争以及技术发展、政治变化和社会发展趋势做出反应。
新的公司结构是为支持这13个业务部门设计的，这些部门是公司成长的发动机。除了速度、灵活性和敏感性以外，这些高度自治又相互联系的部门还有一个特点：在激烈和鼓舞员工方面，这此部门的结构是很有效的，因为员工的行为和价值的创造之间有了明确的联系。 在化学业被分离出去以后，为在公司中促进团队工作，孟山都进行了更进一小的组织改革。
为尽快实现增长的目标，对于有很大潜力的国界，孟山都成立了"跨地区工作组"，这些小组任务是为各门现有的产品和技术提供发展机会；根据市场需要，开发新的增长思路以及确定战略收购。另外一些增长工作组对部门合作的发展机会或新的主赎提供的发展机会做出评价。另外，还有企业发展部，负责酝酿新产品计划，为有前途但又不属于某个特定部门的新产品提供"启动"资金。 孟山都也问自己，过去孟山都的很多创新从没有看到任何成果，到底是怎么回事。孟山都新成立的特别产品部调查了至少100个有前景的发明的商业潜力，这些发明在过去的生产组中没有受到任何重视 。
孟山都有一个小组研究与环境的可承受性有关的问题和机会；一个机构负责预测未来并对未来可以发生的情况，提出"如果这样，孟山都将怎么办？"的问题。这个机构正在建立世界范围的内部联网，以了解变动的趋势，并将之转让化为发展机会，部这，孟山都进行了一系列创造性的工作，以带来发展的机会、解放人们思想、在孟山都提高创造力、想象力和创新精神。
新财务标准
通常，创造股东财富保是高层领导的事，然而，如果中尽管理会员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。这就是为什么孟山都要引进新的财务标准--经济增加值，以更有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。 在非法详细地分析了影响股票价格的因素后。
把个人目标和动力与公司的行为评价标准结合起来
"只有考核，才能完成"是一句古老的格言，但却很正确。孟山都目前正处于设置新的财务标准的最后阶段--把是否达到标准与奖惩联系起来。这与把对管理人员行为的评价的股东价值联系起来。这与把对管理人员行为的评价与股东价值联系起来相类似，对内部和外部发出一个很明确的信息：只有股东价值增加时，高级管理人员才能得到奖励。为使孟山都的所有员工与创造股东价值更紧密地联系起来，孟山都给予全体员工传统的认股选择权，而不是只给高层管理人员。
代表所有业务部门的大约200个"改革代表"，进行了经济增加值概念的增训，并要把公司的信息带到他们的部门去。只有当股东会的概念已经植入并应用到各个业务部门，并且执行结果能以业绩反映出来时，业务部门的评价奖惩体系联系起来。不论是对期望中的行为的一般奖励，还是对达到了很高目标的行为的特殊奖励，都要根据这一标准进行。
沟通、沟通、有效的沟通
最后，当然，明确有效的沟通是这一切的基础，当信息简单明了、符合逻辑时，沟通很容易进行。同亲，当所有的行为可以用统一标准衡量时，沟通也很容易进行。
尽管不断地宣传公司政策很重要，保持双向交流的畅通也是实现变革的重要要求。当领导不断地说明他们还没有得到全部答案，他们要依靠整个组织的创新办法时，双向交流会得到全部答案，他们要依靠整个组织的创新办法时，双向交流会得到加强。如果这种态度是真诚的，并很明确地表达出来了，就能促进交流的气氛，激发员工的能量和责任感。
在无论是与员工、客户还是股东的每一次交流中，我和我伯管理队伍都不断地传播"创造股东价值"的理念。通过《孟山都》期刊上的文章和发电子邮件，孟山都不断地向员工提出类似"孟山都如何才能成为一个真正的全球性公司？"，"孟山都如何根据经济增加值的原则做某项工作？"的问题，以从他们那里吸收好的办法。
大家的回答很有价值。依靠在组织的各个层面上进行的、持续不断的、明确的交流，孟山都的员工清楚地知道如何为价值创造过程做自己的贡献。
在给证券分析家做报告时，财务总长罗伯特.霍夫曼（Robert Hoffman）介绍了孟山都给自己提出的挑战："孟山都如可提高目标"？孟山都如何才能创造新的股东价值？孟山都如何才能动员并激励孟山都的员工这么做？" 在对这些问题做出回答的过程中，证券分析家们对孟山越来越有信心，拜耶尔.斯特恩(Bear Stearn)在他的报告中说："孟山都……期待着新孟山都以增长为动力的长期战略…能够实现巨额的价值"。
1985年，在孟山都的年报中所附的传统的"致股东的信"中提出了增加股东价值的概念，孟山都强调的关键内容是"通过优秀经营，成长和持续发展，为股东创造增加值。"
孟山都对变革的使命感
孟山都以它发动组织变革的勇气、动力和能量著称。孟山都每天沿着改革这条最有希望路的前进，这条路现在对所有全球性企业都是开放的。有上万员工分布在世界各地，并且一直经营优秀的大公司要想改革似乎很困难，然而这是一个假象，企业各个层次上的有高度责任感的员工每天都要对生产流程和工艺、面临的机会和风险保持高度注意。
孟山都人不仅看到了对于不断发展的组织保持连续的必要性，也看到了改革带来的机会。为保证孟山都在21世纪大有作为孟山都今天所能作到的就是建立价值概念和以人为本奖励。
股东价值标准：使孟山都致力于增长的工具
孟山都改革战略的核心是制定一个全面规划，以把员工行为和经营活动与股东价值联系起来。经济增加值是关键。公司的新财务标准通过股票价格或预期把决策和评价与经营结果直接地联系在一起。
这些期望值可以转换成孟山都和它的各业务必部门要完成的最低经济增加值目标。这样管理人员说法能确定达到超过投资者期望的经营目标，并把这些目标转化成公司都能理解和实施的行动。这些工具使管理的中心放在了影响价值的4个问题上：优秀经营，对资本的经营不善决不容忍，确保利润增长能带来价值增加，以及优化公司资金支出。
为加强对增长的责任感，孟山都把所有管理人员的奖酬创造股东价值的风险和收益联系起来：冻结高层管理人员的基本奖金。
高层管理人员要购买一定数量的孟山都的股票。 建立"溢价选择权"方案，除非股东所持股票价格在六年里增长了67%以上，否则孟山都的管理人员不能得到奖励。
为保证全体员工在创造股东价值上的责任感，公司向它的全体两万七千名员工提供传统的认股选择权。最后，公司还发行了附加股票，以便管理人员对能增加经济坐的战略机会迅速做出反应，以进行股票分割和回购。
从计划、评价到报酬，孟山都的综合化的股东价值理念已经广泛有效地得到投资者的理解。 | 
