资质模型模拟的是卓越工作者的思维和行为，因为有了资质模型，所以我们知道明星销售、明星客户服务、明星研发人员、明星经理人、明星企业家是如何想问题、做事情的。我们为众多企业制作资质模型之中，最广为人知的，是我们为房地产领域的领跑者万科所做的模型。其中，领导力模型是核心。但是，至今我们还没有为任何企业做过伪领导人才模型。
伪领导人才有很多特征，让人感觉他们特别像是领导人才。因为他们貌似领导人才，所以比较容易占据关键领导岗位；因为他们不是真正的领导人才，因而不能领导企业走向胜利，甚至反而危害企业生存和发展。众多伪领导人才潜伏在各行各业领导岗位上，不为人所知，大多也自视甚高，所以也并不自知。随着我们用评鉴中心发现的优秀人才数量的积累，我们通过评鉴中心暴露的伪领导人才数量也积累了不少。我近年来一直思考，是否有必要建立 “伪领导人才”模型，以供企业借鉴？这篇文章，就是这样的一种尝试。
首先，伪领导人才有一些真正的优点和资质，正因为如此，他们才容易被误看作人才。这些优点和资质可以概括为六点，伪领导人才一般具备其中的一种或多种。这六点是：
1） 优质学历或资历，外语好，其中有些还是仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。
2） 卓越的面试经验和技巧。有些伪领导人才是身经百战练出来的，有些伪领导人才本来就善于表现自己。
3） 出色的在公司内部营销自己的能力，个人品牌管理能力强。最近美国人写了一本书，专门教人们如何采用品牌营销的策略在公司中营销自己的个人品牌。有些伪领导人才特别精于此道。
4） 表面业绩好。表面业绩，指的是业绩指标体现出来的业绩。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。
5） 上行管理能力强。这种能力，帮助某些伪领导人才与上级建立良好的个人关系，使他们深得上级的信任。这种Up Management的本领，值得所有人学习。彼得德鲁克也两次撰文教人们如何管理自己的老板。
6） 管理自己职业生涯的能力强。有些伪领导人才知道何时、该如何谈什么条件，知道何时跳槽、跳到哪里。他们为自己设计职业发展轨道的能力，使得他们比一般人升得更快、更高。
但是，伪领导人才因其领导力有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理、或者分管一摊业务的副总经理岗位。为了了解伪领导人才，我们有必要简单介绍真领导人才的资质要素。笔者根据多年研究和管理实践，总结出领导力的公式如下，
领导力＝战略领导力＋团队领导力。
战略领导力，我把它比喻成在市场经济的海洋中为企业掌舵的能力；团队领导力，我把它比喻成在市场经济的战场中带兵打仗的能力。
战略领导力有四个要素：
1. 目标导向――想问题做事情有很强的目的性
2. 决断力――敢于并善于做选择
3. 理性判断力――逻辑的判断力
4. 直觉判断力――非逻辑的判断力
团队领导力有五个要素：
1. 知恩图报――对社会、企业、上级、下属有感恩心理
2. 才智――分辨人的品德和能力
3. 公平――利益分配让人心服
4. 感召力――让别人接受自己的战略或价值观
5. 快节奏――做事急
伪领导人才的致命缺陷表现在，他们或者战略领导力弱，或者团队领导力弱，或者两方面都弱。这样，就出现了三类伪领导人才。
第一类伪领导人才：战略领导力强，团队领导力弱。他们是市场经济中的博弈高手，但是把企业经营管理当做一盘棋，而把员工当成棋子，而非有血有肉的人。正因为如此，他们制定的有力战略战术，往往因为部下不愿为之效力而不得善果。
伪领导人才的团队领导力弱，可能表现在不同方面，归纳起来有以下六点：
1） 不知恩图报。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业欠他们的。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻，不会与人为善。个别不懂知恩图报的人，在一段时间内对于上级十分温柔怡人，但不能长久。
2） 才智低下。“才智”的“才”是“人才”的“才”。才智，就是关于人才的智慧。才智低下的人分不清谁是品德高尚的人，谁是品德低下的人。分不清人的不同能力结构，分不清人们才干的高低。因此，他们招罗的人，品德和能力没有保障。
3） 不公平待人。他们不善于在下属之间做利益分配。或者做出了比较公平的利益分配但不善于论证他们的做法的公平性。总之，他们会让手下人忿忿不平。
4） 没有感召力。他们无法用公司发展的美好前景鼓舞下属，无法沟通清楚战略战术，无法用特定的价值观约束员工的行为。
5） 行动缓慢。这种人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。
第二类伪领导人才：团队领导力强，战略领导力弱。他们是商战中带兵的高手，但不善于在市场经济的海洋中为企业掌舵。战略领导力弱表现在不同方面，归纳起来有四点：
1） 没有目标导向。他们为了做事而做事。做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌，但所做的事情虽然可能对企业有利，但大多不支持企业战略。换句话说，他们花了大量精力，做了不该做的事情。
2） 缺乏一种叫做决断力的心理品质。因为决策需要选择，而选择意味着有得有失。缺乏决断力的人遇事优柔寡断，不善于取舍。
3） 理性判断力低下。良好的判断力来自两个人类认知机能――理性判断力和直觉判断力。理性判断力，是我们后天所受教育和所积累的经验让我们形成的逻辑推理能力。我们上一个投资项目之前要论证可行性，把新产品投放市场之前要做市场调查，重要岗位确定人选之前要做资质测评，这些都是领导人运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人，即使拿到了MBA学位，张口闭口SWOT，都看不到问题的实质。
4） 直觉判断力低下。直觉判断力是本能的、连动物都具有的对自身和外界环境的感知能力。虽然这些能力连动物都拥有，但是因为个人天生的神经系统功能水平，或者因为后天教育对本能的抑制，他们的直觉判断力非常弱。直觉判断力低下的人，过分依赖事实和信息做判断。而且，由于信息不完整或不一致，总是难以做出判断，或者难以做出准确判断。
第三类伪领导人才：战略领导力和团队领导力都弱。读者会问：既然两方面都弱，怎么让人感觉是领导人才？别忘了，他们或多或少拥有前面所述六大优势。
伪领导人才往往混过一般人的眼睛，但是骗不过评鉴中心。评鉴中心的最大价值，就在于区分伪领导人才和真领导人才。
是否可以把伪领导人才通过培训和培养，改造、发展成为真领导人才呢？答案既是“是”，还是“不是”，取决于对伪领导人才弱点的诊断。因为，不同的资质，培训效果大不一样。
比较容易培训和培养的资质如下：
1） 目标导向，
2） 理性判断力，
3） 感召力。
前两项属于思维方式问题。后一项基本属于社会动机和人际沟通技能问题。
比较难以培训和培养的资质如下：
1） 知恩图报，
2） 知人善任，
3） 公平待人。
知恩图报和公平待人，基本属于深层价值观范畴，是成长过程中长期社会化的结果。知人善任，是一种基于对人的兴趣的日积月累也不一定形成的特殊判断力。康熙、曾国藩都是识别人才的高手。冰冻三尺非一日之寒，以上三项不会在短时间内改变。
介于容易培训、培养和难以培训、培养之间的资质如下：
1） 决断力，
2） 直觉判断力，
3） 快节奏。
其中，决断力是性格因素，直觉判断力低下是后天教育压抑所致。快节奏是生理学机能和工作生态环境共同塑造的。这些东西，是可以改变的，但有一定难度。 | 