在CEO们面临如何保持高水平增长，抵抗价格下滑的压力，快速、灵活地适应改变等种种挑战时，人力资源管理也面临如何刺激鼓励创意、选拔有才能的经理、跨文化管理等等问题。       　　2004年11月3-4日，由世界大型企业联合会（TheConferenceBoard）主办的2004年亚太人力资源大会在上海举行，诺基亚、英国石油、安捷伦等世界五百强企业的HR高管近百人济济一堂。     　　此次论坛的主题是：塑造和推动有效的人力资源策略，更好地磨合人力资源的任务和责任。作为全球颇具影响力的大型人力资源论坛之一，大会关注的热点与业界的发展紧密相联。     　　成本篇　　生产外派可以降低劳动力成本     　　RobertH.McGuckin　世界大型企业联合会经济研究总监     　　McGuckin认为，当企业将生产线派往海外时，通常基于降低成本和扩张新市场的考虑。而亚洲，尤其是中国的经济快速增长，为美国企业外派新业务提供了绝佳的机会。统计显示，美国外派生产线制造的产品更多地在当地销售，占据市场。美国企业外派业务的专业化，提供了降低成本的机会并提升了生产力。拟定好的、例行的工作给发展中国家；有创意的、高技能的工作留在发达国家。这就形成海外低价值低工资、国内高价值高工资的格局。中国的低工资对外派生产线具有莫大的吸引力。     　　但情况也在发生变化。调查发现，世界各地制造业的工资都出现不同程度的增幅，这使得外派趋势将减慢。     　　同时，跨境贸易还面临巨大挑战，如管理一个多元全球性、老化的工人队伍，如何改善训练和教育过程，商业法规不同带来的差异等等。于是人力资源管理者要担负起减低成本和打开利润来源的重担。在CEO们面临如何保持高水平增长，抵抗价格下滑的压力，快速、灵活地适应改变等种种挑战时，人力资源管理也面临如何刺激鼓励创意、选拔有才能的经理、跨文化管理等等问题。     　　人才本地化取决于本地人才的能力     　　ShahrukhMarfatia　诺基亚（中国）投资有限公司人力资源副总裁     　　人才本地化包括3个环节：吸引人才、培养人才和帮助人才融入企业。不过在本地化过程中，如何让本地人才、区域人才和海外人才都愿意留下来，将是企业HR管理者所面临的新挑战。Marfatia认为，构建多样化人员团队需要有合理的匹配度和公平的环境。     　　不得不承认，由于一定客观因素的限制，雇用本地人才能给跨国公司节省成本，人才本地化势在必行。但企业不应该为了控制成本而放弃选拔的标准，这也会对外籍员工造成心态不稳定。     　　本土化战略下，外籍员工和本地员工的比例应该如何？好的办法是，企业通过培训本地人才，提升其能力，使其在竞争中展现优势。在这个过程中，逐渐增加本地人才的比例。据了解，目前诺基亚中国共有5000多名员工，其中1500名为外籍员工。     　　当然，在外企员工中还有一种抱怨：本土中层人才在跨国企业发展过程中会遇到“玻璃天花板”的现象。Marfatia介绍，也许这种情况存在，但他们正在寻求改变。在中国，诺基亚的招聘程序中，一个职位会先向中国内地人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南区国家区域的人才开放，如果仍没有合适的，最后才会向全球人才招募。Marfatia表示，外企高层管理职位为什么会多是洋面孔，问题还是出在本地人才实际能力仍没有达到一定的要求。     　　工具篇　　企业领袖要有特殊领导力     　　Rohana　Weiler安捷伦科技亚太区人力资源副总裁     　　随着包括中国在内的亚洲市场对于全球经济越来越显得重要，在亚洲发展的经理人领导的能力将是人力资本投入的一个重要领域。Weiler认为，经理人的领导力是可以被训练的，因此，培养经理人队伍是非常有价值的。     　　要获得成功，一定要认清在不同文化背景下，经理人所需要的领导力也是不同的。目前，安捷伦正在中国实施“下一企业领域计划”（NGL），即从公司在中国现有的、有高潜能的经理中发展一些更强、更深层的企业领袖。通过分析，他们归纳出了企业领导所需能力的共性和中国企业领袖的特性。     　　全球范围内，企业领袖才能包括：（1）了解市场；（2）行动策略性；（3）顾客为上；（4）有结果；（5）带领团队；（6）跨地域的合作精神；（7）有效的模范文化；（8）培养人才；（9）带领公司改变；（10）行动力。     　　但在中国，企业领导人另外被要求拥有6种特别才能，包括：（1）平衡文化上的敏感性；（2）进行有效沟通；（3）有效的说服力；（4）建立网络和盟友；（5）驱动运作的效率性；（6）展示个人和公司的知晓性。    人才测评应适应本土文化     　　王旭中智人力资源管理咨询公司副总经理     　　在中国大陆，只有不到半数的企业在人力资源管理中不同程度地应用了人才测评技术，并集中在民营企业和三资企业。未来2到3年将是中国企业将人才测评技术引入人力资源管理的发展期。     　　王旭认为，目前，在中国，人才测评的一个热点在于企业经营者的价值评估。过去，中国企业经营者的价值往往并不与其业绩表现相关；然而，在企业转型的过程中，职业经理人越来越需要弄清自己的市场价值是多少，如何去评价。王旭认为，由于东西方文化的差异，西方传入中国的测评工具并不能直接为中国所用，企业在应用时要考虑到这一点。     　　同时，面对在华劳动力的多样性，在华工作的东西方人才是否能用相同的方法去测评也成为管理者关注的热点。     　　王旭认为，由于独特的文化背景和政治差异，中国本地人才需要一套适应中国文化的测评方式，在绩效评估时，应该给予文化差异一定的宽容。但是，在招聘过程中，或是团队建设时，并不一定要采用差异化的测评方式，而应该根据岗位的需要来进行，以标准来选拔人。     　　价值篇　　HR管理应该以人为本     　　TomAlgeo　溢达集团执行总监、集团人力资源总监     　　人力资源管理在传统行业中能发挥多大作用呢？     　　Algeo认为，现在的成功企业跟20年前的已经相差很远，他们不再是商品的生产者，而是服务的提供者。因此，就是身处最传统的行业，像成衣制造和纺织业等都必须脱胎换骨。通过有效的人力资源管理，塑造企业文化，最终将在生产力上得到回报，即使是被人认为是“夕阳产业”的公司也可以焕发青春。     　　在信息时代，公司面临的众多挑战，从生产力到管理规程，从革新到商业文化，都离不开人。人是关键的。一个强有力的、专业的、策略的人力资源策略是一种催化剂。     　　Esquel集团自身转型过程中，在企业内灌输“e”文化，成为以人为本的公司。“e”代表“ethics（道德操守）”、“environment（环境意识）”、“exploration（开拓精神）”、“excellence（卓越理念）”、“education（学习）”。员工真正从工作中获得满足和乐趣。因此，公司的生产力大大提高。     　　公司在人力资本上的投入逐渐增加，而投资的回报率也同样逐年增加。     　　HR管理要守住职业操守底线     　　RoyMassey香港中电控股有限公司集团人力资源总监     　　在安然事件之后，员工的职业操守已经不再是隐性的问题，企业需要通过平时行为的控制来防止此类问题再次发生。HR部门在这个过程中也在扮演重要角色。     　　企业需要设立一个有效的机制来确保有道德的企业价值被执行，并且要与绩效考核相关联。企业可以与员工签订行为准则，并且及时反馈其不符合行为准则的行为。     　　企业里需要营造“及时报告错误”的风气，一旦发现有不合理的现象就能及时提出。   　　但要实现这个目标，企业首先要有一个很好的渠道建设，既能保证员工的声音被传达，同时也能保护他们身份的隐秘。目前，有些公司已经采取了“第三方介入”的手段，即员工可以将一些问题反映到第三方，由第三方协助公司来调查问题。     　　当然，Massey认为，及时发现问题比调查到真相后处罚员工更加重要，HR能做的就是不断加深员工对于价值观的认同，并且在一些实际问题的处理上加强其认识。比如说，中电控股的行为准则中强调不允许收受贿赂和有限度的礼物及娱乐，在现实中，就不允许员工为了迎合客户的利益，接收订单，而放弃这些准则。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...