知识管理的建设一般从改变员工的沟通方式开始，旨在降低企业的运营成本。此后为了更有效的运作、改进反应能力，企业从访问深入交易，采取整合的解决方案，建立一些整合的个性化工作区，可能开始连接外部团体。最终企业进入随需应变的高级阶段，基于Web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。           随需应变的知识管理        2003年5月，IBM派驻合资公司天津蓝泰科技的首席运营官程明亮向公众自豪地介绍了他所领军的华北地区最大IDC(互联网数据中心)。为天津泰达技术开发区上万家企业提供服务的不只是蓝泰科技在编80余人的团队，必要的时候可以得到“IBM华北地区、IBM中国甚至是IBM全球32万员工的支援。”        蓝泰不是一个特例。IBM遍布全球的客户并不将他们的信心寄托在IBM某个或某些精英身上，IBM世界各地的竞争对手所面对的压力也超出他们所能看到的。在客户和对手眼中，蓝色巨人都是一个有机的整体。传统的教科书无法理解这种“决胜千里之外”的核心竞争力，在最前沿的管理学研究中，学者们大胆假设、小心求证地称之为“知识管理”。         但是IBM并不刻意地随处贴上“知识管理”的标签。知识管理已经深刻地渗入公司运营的方方面面，成为员工们耳熟能详的工作方式，甚至是一个很小很方便的HR工具，身处其中，根本意识不到它代表着前沿的管理探索。         全球32万IBM人，像程明亮这样服务二十年的老人并不占多数， 大约40%的员工加入公司不超过五年，他们是否能成功地融入IBM的企业文化，和蓝色巨人一起茁壮成长？答案通常是肯定的。         一页知天下         IBM的新人们将习惯基于公司的内部主页开展工作--主页是IBM知识门户解决方案的界面，这一解决方案可以追溯到IBM收购的Lotus公司名闻遐迩的Notes系列产品，加入IBM以后，屡经改进，增加了各种功能，已经远远超出OA(办公自动化)的范畴。         主页题头的用户姓名令人感到亲切，页面的内容更可以依据员工的职位、项目以及个人喜好等进行定制。这些千姿百态的主页体现了IBM化繁为简的管理能力，也多少可以反映出这样的大公司的包容性。变化虽多，沟通却没有障碍，因为后台系统只有一个。         主页上随时更新的内部新闻保证了大家对重大事件的知情。掠过要闻，可以看到也许更息息相关的定制新闻，比如研发部门的技术“狂人”可以惊喜地听说欧洲实验室的同行最新的发明创造。         这些单向的信息不算什么，主页提供了重要的互动模块：除了最基本的邮件和高效的即时通讯工具My Quickplace，同一部门或项目长期或暂时的伙伴们可以在IBM e-meeting center(电子会议中心)中济济一堂。电子会议中心理论上没有座位的限制，有关或有兴趣的人都可以进来听听和说两句；如果习惯领会微妙的表情和语调，嫌文字输入过于呆板，也可以动用耳麦和摄像头。e-meeting让会议的主持者省去很多力气维持秩序和引导议题；也不用浪费大家的生命等待某个爱迟到的家伙，等等。总之效率要比传统的会议形式高。         员工们在IBM Global Campus(全球校园)的Learning Center(学习中心)中求教于IBM全球最好的培训专家。IBM还向专业的e-Learning公司比如Skillsoft采购了基础课程的课件库。         当面对难题，身边的同事和过去的学习都无计可施的时候，IBM人会自然地向大家庭求助：他可以检索IBM内容渊博而条理清楚的知识库，指望在全球开展业务的过程中，曾经有人遭遇过类似的困境，无论成败的经验都将替他节省许多宝贵的时间，这一次又为下一次进行积累。         知识门户也可以带他在IBM的知识树上寻找知道的人，IBM各地区各专业的专家都在树上的某个枝节待命。IBM并不只有IT专家，公司服务部拥有从金融到金属和汽车各行各业的专家--正在研究为17种不同产业提供按需服务的解决方案。即使身在不同的大洲，响应的时间也不过一两天。这已经属于超级问题，大部分的答复都可以在数小时内做出。         IBM的职能部门包括人事、财务和行政在知识门户中也占有重要的一席之地，虽然传统上他们的工作被认为不那么具有知识“含量”。为了保证业务部门的同事全身心地投入工作和学习，职能部门尽可能地利用网络简化了相关事务。         即使在今天，很多公司的员工们还习惯于不厌其烦地填写复杂的申请表，战战兢兢地去敲老板的门；或者花费一个小时的时间粘贴报销的单据，之后财务关在小屋子里算上几天、算得头昏眼花。IBM的员工们在多年前就已经摆脱了这样繁琐的手续，只需敲几下键盘就一切OK。高管们也乐见其成，他们终于能专注于营销和创新这样的“大事”，每天只需抽出一块时间“批处理”，不必五分钟就被打断一次。    IBM工作环境战略         传统的工作环境在卓别林的电影<摩登时代>中留下了经典的记录：工人们站在轰鸣的流水线上日复一日地拧紧一个螺钉。具有某种相似性，今天的白领工人们忙碌在信息的工作流上--这种工作流不那么直观，而且变化和创新的内容越来越多。所谓知识管理可以简化地视为工作流的“治水”工程。 而工作流的“渠道”是公司的通信基础平台和知识管理平台。前者主要是OA软件，工作稍有时日的白领对于收发邮件和即时通讯工具都应当是驾轻就熟。从处理对象的深度看，OA为企业提供了一个管理包括流程在内的各类信息、经验、规程和知识的环境，有助于提高企业的运作效率、革新能力和对市场的响应速度。这种协作环境是企业信息化的基础，是电子商务/知识管理的必由之路。         根据这个系统平台--工作流--知识管理的三层架构，可以想象一下整个环境在为目标的管理和执行中，内部的员工们在策略、文化、制度、过程、内容、技术这六个纬度的影响力下与所有与知识相关的活动。         在创造阶段，信息是发散的，有很多新颖而笼统的创意，通过整理，经过一个收敛的过程，对性能、市场、成本等等进行严格的定义，最终形成能投产的产品和服务。与之相关的信息才能被称作知识，再加上一些前瞻性的研究成果，构成了公司的知识资产。随着公司的成长壮大，知识资产逐渐积少成多。         具体到员工，在IBM工作环境模型中，个人日常主要处理生活、岗位、外部、内部四方面的相关事务。消费、个人理财、休闲和娱乐是生活必不可少的部分；每个具体的岗位都得到访问一定信息和应用的授权，与之相关的财务、客户信息以及绩效评估都必须到位；在工作中，免不了要和人打交道：取得团队的支持，和内部其他员工协同，向专家求教、开电子会议等等，这些交流也经常有外部的客户、合作伙伴和供应商参与。此外，作为对这四方面的支持，公司信息、e-HR、e-Learning等相关信息在人--公司的层面上传递。         为了解决这些需要，IBM的协同工作环境战略相应地包括了四部分：协同、内容、学习和专家。         IBM的主页提供了丰富的协同功能：邮件、My Quickplace、e-meeting等等，但是仅仅观察这些“好用”的工具，还远远不能揭示协同的意义。简单地说，在传统管理中，职责、任务被层层分解到部门个人，再级级汇总。这种管理模式的弊端在于违背了系统论：整体并不等于各部分简单的相加。著名的“蝴蝶效应”认为美洲的一个蝴蝶振动翅膀能引起欧洲的风暴，中国也有古语云大风起于青萍之末。协同可以提供参与者全局的视野，明确“合力”的方向强度以及他本人的影响所在。         在战略的内容部分，核心的问题是如何让公司不同的团队个人发送正确的内容、应用和进程到他们的最终用户。无论是基于客户管理管理、内容管理、eHR等各个方面的角色，要通过同一个界面安全地发送信息到最终用户，带给对方个性化、客户化、定向的使用体验。为此，必须将文档管理整合进流程，在流程处理的不同阶段，自然管理文档；从保存文档开始自然启动一个商业流程。        这里的学习还是要和课堂联系起来，不管是实体还是虚拟的。而实际上管理学更倾向于接受心理学对学习更广泛的操作性定义：由于经验而发生的相对长久的行为改变。近年来，MIT(美国麻省理工学院)组织学习中心更将学习扩展到组织的层次，发展出系统思考、学习型组织的理论与实务。         《财富》在一篇评论中分析IT技术正日渐成为如同水电一样的基础设施，只有两类公司--能不断创新或以廉价提供基础设施--能够在竞争中胜出。前者就以IBM为例。几十年来，IBM先后提出兼容性、IT服务、电子商务和随需应变等革命性的理念并付诸实践，可谓深得学习型组织的真谛。         管理学大师Peter.F.Drucker在《哈佛商业评论》指出：未来的典型企业应该被称为“信息型组织”，“以知识为基础，由各种各样的专家组成”，要“为形形色色的专家树立一个共同的远景，一个整合的价值观。”IBM目前找到的这个远景是“电子商务随需应变”。         技术常被错误或戏谑地当作懒人的办法。IBM功能强大的知识门户不需要站起来就几乎能完成全部工作。管理层大力推行这种工具的初衷当然不是希望大家都舒服地坐着不动。正相反，知识门户是移动办公的解决方案。目前IBM全球超过30%的员工--通常是Sales、技术和服务人员--没有固定的办公桌。他们的身影总是活跃在业务的“现场”，获得鲜活的第一手资料。而且IBM作为长期发展的公司，员工们深谙工作和生活平衡的艺术。在旅游胜地小憩的空隙，不妨远程登录公司网络，给紧急求援的同事画龙点睛一下。         有效的知识管理给IBM的开源节流带来了举足轻重的收益。IBM在实施知识门户之前在全球拥有155 个数据中心，31个独立的网络，上百种客户端配置支持多达16,000 个应用。实施后锐减到16 个数据中心、全球唯一的网络、四种标准客户端和7,500个应用。         IBM 在2001年通过将33%的课程通过网上教学实现，节约了3亿7500万美元；客户自服务系统处理了超过4000万美元的交易，为IBM节约超过700万美元；集中的新闻资源管理、e-meetings和即时通讯也节约了可观的费用。         相比这些，专家定位给IBM带来的利润是难以计算的，没有专家网络，将难以维系很多老客户，更不用说让新客户趋之若鹜，这甚至事关生死存亡。     知识管理和随需应变         其实从管理学的萌芽时期，上个世纪初工程师Taylor研究最合适的煤铲开始，公司治理就包含了知识管理的精神，但是知识管理直到今天才真正引人注目，得益于信息技术和商业环境的发展。         协作技术(知识门户)和嵌入式知识管理组件(Web服务/J2EE)的成熟提供了集成和可扩展的底层，知识管理的实现有了可能。大规划制造的时代已经过去了，现在即使传统的机械工业的经理人也常常把定制挂在嘴边。随需应变的企业对知识管理有了迫切的需求。         把CIO写在名片上的经理人越来越多，也越来越接近权力的中心。更前卫的企业还郑重其事地任命了CKO(首席知识官)。新兴的CIO/CKO们作为公司知识管理一线的指挥官，将自己的职业生涯押在了这个事业上。他们身后是对知识价值达成共识的CEO、董事会和大小股东们的大力支持。         公司培训也回应了知识管理的趋势，员工培训不只是福利，也不限于专业技能，企业文化、古代思想、游戏都出现在课堂上，甚至练习如何说话和写作。         今天，IBM认为电子商务的高级阶段即将到来，就是“电子商务随需应变”。这意味着不可思议的响应速度，企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及先于竞争对手建立灵活高效的运营模式，并能够伴随客户需求做出相应调整。         企业首先将能够“实时响应”：无论是对无法预测的供求变化，还是对客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，或是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐的洞察力和动态反应能力。企业将拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，这样公司就能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升公司业绩。 另外，“随需应变”的企业还能够“专注于核心能力”：公司能够最大限度地发挥密切协作的战略合作伙伴的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理。         为此，IBM的知识管理解决方案要在人与人，人与应用之间的十字路口上提供前后端集成。随需应变时代的商业--技术，人力资源的投入将依照业务流程集成、用户角色集成、应用的集成、信息的集成、目录/安全的集成、存储的集成、开放环境的集成依次递减，以保证专注于企业的核心竞争力。         IBM在为自己和客户推广知识管理的过程中，总结出这样的发展历程：知识管理的建设一般从改变员工的沟通方式开始，旨在降低企业的运营成本。此后为了更有效的运作、改进反应能力，企业从访问深入交易，采取整合的解决方案，建立一些整合的个性化工作区，可能开始连接外部团体。最终企业进入随需应变的高级阶段，基于Web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。 <商业周刊>中文版2003年4月<焕然一新的IBM>一文颇富戏剧性地描述了IBM自己“随需应变”的努力。该报道引用Palmisano的话说：“我请出一位资深副总裁，交给她一项重要工作，对她说‘好了，你的工作就是把IBM变成一个电子商务随需应变公司。’然后32万员工就会说：‘天哪……这小子动真格的了。’”         Sandford 此后的工作重点之一就是创建一个存储IBM知识的在线系统，最初并不顺利。在一次会议上，Sandford直言不讳地要求Palmisano，如果希望这个系统成功， 他本人和管理班子必须率先垂范，在30天内把他们的专业知识交出来。她说：“我们必须带头。”

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...