集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重权属公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥权属公司的积极性和主观能动性。         集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。      1 集团财务管理模式的设计思路      只有建立一个统一的财务管理体系信息化平台，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。      1.1  前提条件      集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而集团公司的管理，核心的部分又是财务管理这个中心环节。缺乏一体化的财务管理，必将阻滞资源的合理配置和要素的优化组合。      实质上，维系集团的重要纽带是资金纽带，资金纽带的松弛就容易导致企业集团内部缺乏凝聚力，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。      从目前的情况来看，集团层面的事前预算和事中控制缺乏规范化的可操作平台，事中的预算控制与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于制度形式。权属公司对决策的整个执行过程超出了集团财务管理的视野，游离于集团财务管理的财务控制之外，这些问题的解决，以我们的理解，集团财务管理模式的信息化平台的构建将能够起到关键的支持（或支撑）作用。      1.2  三种实现策略分析      如何在资源允许的条件下，风险可控制的前提下，稳步推进实现集团财务管理信息化的目标是我们现阶段需要考虑的问题。通过对企业集团现状的粗略分析，存在下面三种可能性：      第一种策略：直接上ERP所有系统      这是许多要上ERP企业选择的一种选择。对企业的职能部门来说，希望系统的实施能够给马上解决业务过程中存在的问题（生产计划难排、成本难以控制、库存难以控制、如何为客户提供服务等等）。由于ERP系统是基于现代管理思想而设计的业务管理系统，对企业内部的基础管理有一定的要求。只有首先对企业内部的规范化管理有一定基础的情况下，上ERP系统才是比较合适的。另外，ERP系统只是一种工具，是否需要上ERP系统是由业务需求和业务特征所决定的。对于目前企业集团是否采用这一策略，根据目前员工信息化意识，管理基础的准备情况来说，是不合适的。应采取分步实施的策略。      第二种策略：从集团财务信息化管理到业务信息系统      思路决定出路。财务管理是企业管理的核心，确保财务信息的及时、准确、透明是企业高层在实施管理制定决策的关键。现在许多集团企业目前的财务管理还停留在核算的层面上，与集团化财务管理的要求还有比较大的差距。另一方面，企业集团也已经利用信息手段进行财务管理，虽然停留在核算的基础上，但对简单的电算化财务系统为财务管理者带来的便利已经有比较深的感受。目前，许多集团企业具备一定的条件通过财务集团化管理模式的建立，进而实现集团财务信息化管理。      这种策略的优点在于起点不是很高，资源投入不是很大，更重要的是能够在短期内收到效果，而且对目前的日常业务影响较小，有利于增强企业上下对信息化的信心。另外，由于集团化财务管理的实施会对下面的业务部门提出更具体的要求，间接地增强业务部门对信息化建设的迫切性的认识，从而整体上推动集团信息化建设的步伐。      第三种策略：将现有的系统进行集成      对于目前已有的系统，从功能的角度上来说，是可以维持使用一段时间，但仅仅是处理一些事务性的处理，与信息化的管理和决策要求相差很远。另外，各个系统之间的数据无法共享，数据格式不统一，数据的使用率很低，并且及时性差，难以动态体现业务需求。表面上，通过技术手段的集成似乎充分利用现有的系统可以节省资金投入。但是，目前并没有成熟的技术可以实现将不同平台的系统，不同格式的数据互联互通。更为重要的是，目前的系统是基于各个业务职能部门的，不同部门的流程衔接等问题是无法通过技术来实现的，必须从企业整个内部和外部供应链和价值链的角度来重新认识。另外，现有系统的集成风险大、投入无法准确估算。     系统实现要求      满足企业集团公司财务管理需求的财务软件系统应具备的特点。      财务系统是整个信息化管理系统的核心，财务系统高度集成，一方面保证了业务数据与财务数据的统一，另一方面减少了信息的重复录入，提高了工作效率， 使财务人员从日常的会计事务处理中解放出来，将工作重点转移到财务分析和控制方面上来。以信息系统代替了手工作业，实现了财务业务一体化。      具有高度集成性和实时性。      这种高度集成性和实时性直接体现在业务处理自动触发财务记帐。如系统内每一笔材料的收发操作，均会自动生成相应的会计记帐凭证，同时将凭证数据记帐到相应的总帐、明细帐，进而反映到各种相关的财务报表中。因此，在按照预定的业务流程进行了相应的系统配置后，原来大部分需要手工处理的会计凭证将都会由系统自动完成。对于原来需要认为报送的处于企业各个组织结构层次的财务数据，会按照系统内设定的组织结构层次的回报关系，自动实时汇总上传，对于中高层组织结构的财务人员和管理人员来说，再无需进行烦杂的数据收集和分类汇总工作即可实时得到符合要求的财务数据。      支持集团财务的集中核算。      对于集团公司与权属公司可以实现在一个系统中核算，即使是不同行业、不同类型的企业也可以在一个系统中核算，而不需安装多套系统。财务管理系统既支持单一法人的独立核算体系，又支持大型企业集团的多层次、多维度复杂组织结构体系。不同的组织层次和业务领域，在系统中均有相对应的结构设置，从而可以方面的进行组织管理、业务控制和数据统计分析。      提供强大细致的权限管理。      不同组织、不同层面、不同岗位的用户在不受其他用户影响的情况下独立在自己所属的系统组织单元内进行业务处理，而且各组织单元的数据亦可以通过权限控制来达到其保密性需求。对于权限较大的中高层管理人员则可以在自己的授权范围内看到任何想看到和需要看到的数据。因此，财务管理模块能使企业财务和业务信息达到最大限度的共享。      提供各种强大的查询统计功能。      对于系统内大量的业务和财务信息，提供各种强大的查询统计功能。每种信息都可按不同角度单一条件或复合条件进行筛选查询，绝大部分查询功能还支持用户自定义查询条件的操作。对于采用连续编码的信息，系统既支持单值查询、亦支持按连续的编码段或不连续的编码段进行查询，甚至是这三种情况的混合查询等。如果查询结果本身是以表格方式显示的话，除系统本身自动进行的分类统计汇总外，还能按用户自定义的条件进行统计汇总。而且，信息查询结果均可以直接下载至用户本地电脑中，进一步利用其他办公软件，如EXCEL等，进行后续复杂的数据处理工作。      提供强大的财务分析的功能。      用户可以从财务总账模块中抓取数据进行指标和分析报表的制作，包括实际和预算的数据；另外用户可以将其作为一个分析工具，从其他渠道获取一些数据进行分析。对于一些例行的分析报表和指标，每个月结账后，可以很便捷的从系统中获得，从而为管理提供及时有效的数据。      支持国际性应用。      因为集团公司需要开拓国际市场，所以需要多币种的支持，一个系统内，不同的账簿可以使用不同的记账本位币，并支持直接汇率和间接汇率两种换算模式。用户可以自定义多种货币之间的交叉换算关系，从而对处理多币种业务提供了极大的方便。      2 集团财务管理模式的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重权属公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥权属公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：      集团及其成员权属公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员权属公司的财务管理，也要以资本为核心。      集团及其成员权属公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员权属公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。      集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员权属公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员权属公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。      在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员权属公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。      对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：      （1） 投资决策权。包括对权属公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。      （2） 权属公司接受外部投资的决策权应该集中。      （3） 权属公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。      （4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员权属公司，以防各行其是。      （5） 权属公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。      （6） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中等等。      3 集团财务管理模式的层次划分      由于集团公司对权属公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：      第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。      第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总裁审查批准后方可执行。      第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

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